Новости

Интервью генерального директора «Сибур — русские шины» Гуринова Вадима Александровича

Два года «Сибур — русские шины» пытался получить контроль над активами российско-голландского шинного холдинга Amtel-Vredestein. Компания предлагала слияние; когда у Amtel-Vredestein начались проблемы с кредиторами, предлагала обменять долг на свои облигации. За это время голландская компания обанкротилась, завод Vredestein-Banden был продан индийской Apollo Tyres, несостоятельным себя объявил и российский «Амтел». Но «Сибур» не сдавался — он остановил сделку по слиянию в сентябре 2008 г. из-за кризиса, зато потом начал борьбу с основным акционером холдинга — «Альфа-групп» — за контроль над кредиторской задолженностью «Амтела» — и победил. О том, как далась победа, «Ведомостям» рассказал гендиректор «Сибура — русских шин» Вадим Гуринов.

— Вы довольны, что наконец получили контроль над «Амтелом»?
— Был бы более доволен в 2008 г., если бы у нас прошла сделка со слиянием. Или в крайнем случае вторая, когда мы предлагали обменять облигации «Сибура — русских шин» на долги «Амтела». Тогда «Амтел» был другим по качеству активом. В первой конфигурации был еще голландский бизнес, который потом был продан за долги. Сеть AV-TO была не та, что сейчас, а намного более представительная. Многие люди ушли: когда компания так долго находится в состоянии стресса, то люди ищут другого приложения своих талантов. Поэтому сказать, что мы очень довольны или что нам это надо было любой ценой, — нет. Радость от того, что все это закончилось, конечно есть, хотя не все еще завершилось.
Сегодня мы владеем не «Амтелом», а его долгами, причем не 100%, а около 85%. Предстоит еще процедура банкротства, и не просто «Амтела», а, наверное, десятка юрлиц, которые входят в группу. Это и мелкие полуларечные живопырки, которые тоже требуют каких-то усилий и ресурсов, два крупных завода, торговая сеть AV-TO. Там все еще в самом разгаре, и мы, как контролирующий кредитор, во всем этом принимаем активное участие. Но говорить об оздоровлении «Амтела» пока неправильно, скорее уж о реанимации, оживлении, — там здоровьем пока и не пахнет. Пока это процедура больше чем на год. Банкротство нигде в мире быстро не проходит, тем более у нас. Временные управляющие, где-то внешние, уже работают, и мы собираемся с ними взаимодействовать конструктивно. Они понимают, что мы игрок стратегический, профильный, заинтересованы в том, чтобы активы сохранились и работали. И мы находим у них понимание в вопросах, касающихся загрузки производств. Сегодня работают заводы и в Кирове, и в Воронеже со средней загрузкой 75-80%. Это неплохой показатель, ведь до сих пор непонятно окончательно, вышли мы из кризиса или нет. Но нам досталось тяжелое наследство.

— Когда вы вели борьбу с «Альфа-групп» за контроль над кредиторской задолженностью, вы ведь были недалеки от открытого противостояния с ней. Почему же все-таки ситуация разрешилась в вашу пользу?
— Это было обоюдное решение: мы и они собрали примерно поровну долгов, по 40% с копейками, в каких-то активах у нас было больше, в каких-то у них. Но здравый смысл свойствен всем, он и возобладал. Хотя мы и раньше предлагали: хватит воевать, давайте договоримся, и тогда заводы минуют банкротство, а не пойдут в процедуру.
С моей точки зрения, это не удалось по причинам субъективного характера. В конечном счете договоренность о том, что надо прекращать противостояние, что мы, как стратеги, должны все-таки эту кредиторскую задолженность у них выкупать, была достигнута на уровне руководителей «Альфы», президента «Сибура» и председателя совета директоров «Сибура».

— Вы выкупили у «Альфы» задолженность на 8,9 млрд руб.? С каким дисконтом?
— Порядок такой. Дисконты обсуждать бессмысленно, потому что они тоже эти долги покупали не с премией, и мы всегда знали, почем они приобрели, они знали — почем мы. Номинала-то нигде не было. На самом первом этапе, когда кризис только разгорался, банки готовы были отдавать эти долги только за плюс-минус номинал — и за деньги, а не за финансовые инструменты. Во что это потом вылилось, какие конкретно цифры — мы не готовы озвучивать.

— План дальнейшего развития готов?
— Стратегия «Сибура — русских шин» в том, чтобы консолидировать активы. Когда закончим процедуру банкротства и если станем владельцами большинства или всех активов через участие в конкурсных торгах, будем встраивать активы в корпоративную структуру «Сибура — русских шин». Мы понимаем, как отстроить бизнес-процессы. Загрузку мы обеспечиваем благодаря тому, что поставляем сырье, а потом выкупаем продукцию. В дальнейшем, конечно, у нас есть план развития, нужно достраивать завод в Воронеже. Мы уже сейчас проводим оценку необходимых для этого инвестиций, разрабатываем проект. После завершения процедуры, а может, и во время — это как удастся договориться с временным управляющим — там может начаться выпуск более 2 млн штук шин в год. Причем самых современных, высокоскоростных.

— Под каким брендом будут производиться шины на заводах «Амтела»?
— В основном «Амтел», но и Cordiant, конечно.

— А как же Vredestein, ведь это был премиальный узнаваемый бренд?
— После продажи завода Vredestein-Banden бренд вернулся в Голландию, а затем и дальше уплыл. Будем производить Cordiant, «Амтел», те бренды, которые были в портфеле «Амтела». Продуктовый портфель будет смешанный.
Cordiant — более премиальный бренд, чем «Амтел». Это как раз новые модели — соответствующего высокого качества.
На площадке в Воронеже мы и будем их производить. Или если мы реализуем этот проект совместно с кем-то из иностранных шинных игроков, тогда, может быть, будем производить и две марки. Мы ведем переговоры с несколькими западными производителями. Но все хотят off-take (производство под своим брендом на чужих мощностях). Нас такая позиция не очень устраивает. Поэтому сегодня мы все варианты рассматриваем, но не очень к ним склоняемся. Нам надо развивать свой бренд, максимально загружать свои мощности своими брендами.

— Что вы предлагаете?
— Мы хотим найти стратегического партнера, с которым можно весь бизнес «Амтела», а может, и «Сибура — русских шин», поделить. Пока договориться не удается. Все готовы только на один завод. Им страшно: в России риски — ужас.
У них менеджеры ведь, не «манагеры» русские, а менеджеры. Они хотят малой кровью, долго, шаг за шагом, с минимальными рисками. А нам зачем размениваться по три копейки? Мы и сами тогда с усами. Мы и дальше будем стараться консолидировать шинную промышленность, потому что конкуренция идет не на местечковом уровне, она глобальная. Игроки мирового уровня конкурируют между собой и с нами, в том числе на нашем рынке, на рынке стран СНГ и Восточной Европы, Бразилии, на Ближнем Востоке. Мы с «Нижнекамскшиной» в России пересекаемся, прежде всего по устаревшей продукции. А по проектам, в которые мы и «Нижнекамскшина» вложились и которые для нас важны, — вот здесь конкуренция как раз и должна быть не между нами, а вместе — против мейджоров мировых, потому что, борясь друг с другом, мы теряем силы. Задача — попытаться собрать отрасль в один кулак. И после того как мы все это реализуем, объединив все наиболее современные шинные активы, то можем войти в десятку крупнейших мировых производителей. Чтобы достойно сопротивляться и быть достойным участником рынка, надо много тратить на развитие. Нет смысла по отдельности разрабатывать колесо новое и тратить по рублю. Мы могли бы на двоих потратить полтора, 50 коп. сэкономить, а результат получить на три рубля. Все наши проекты направлены на получение инновационного продукта, и результаты есть. Наши шины пока не хуже, чем вторая линейка западных производителей. И чтобы конкурировать достойно, надо усилия объединять.

— Вы уже обсуждали с акционерами «Нижнекамскшины» какую-либо конфигурацию объединения?
— Да, мы с ними обсуждаем разные конфигурации. Акционеры, и наши, и «Нижнекамскшины», понимают, что нам нужно развиваться вместе. Пока у нас период ухаживания.

— Как вы себе представляете консолидацию?
— Я считаю, что, безусловно, нужно создавать компанию, чтобы это был единый игрок. Причем участниками компании могут быть не только «Сибур» и «Нижнекамскшина», но и, например, государство, «Ростехнологии», раз уж они все равно собрались производить шины вместе с Pirelli. Встречались с представителями «Белшины» в Белоруссии — смотрели, обсуждали.
В принципе, можно вступить в партнерство и с ними. В Китае, например, несколько лет назад был бум шинных заводов. В 2003 г. их было 300, сейчас китайских шинных компаний в разы меньше, но уже несколько — в числе крупнейших, в мировой двадцатке. А все благодаря тому, что они: а) укрупнялись, б) иностранные технологии использовали. Теперь они на равных составляют конкуренцию западным игрокам. Но мы не Китай, нам одной компании достаточно. Мировой опыт показывает: в большинстве стран есть крупные национальные игроки: во Франции — Michelin, в Германии — Continental, в Италии — Pirelli.

— В последнее время консолидация как будто вошла в моду: «Норникель» и UC Rusal, «Сильвинит» и «Уралкалий». Теперь вот шинная отрасль. Чем можно объяснить такую тенденцию?
— Все сунулись на мировой рынок, там дали по ушам, потому что они маленькие, после этого все вернулись домой и подумали: давайте объединяться. Сколько промахов таких было! Вот Opel хотели купить. Все выходят на глобальный рынок, понимают, что либо надо быть большим и мощным, либо перспективы нет. Мы понимаем, что без объединения перспектива у шинной отрасли нулевая — она умрет.

— А после консолидации российские шинники смогут составить конкуренцию мировым компаниям? Для этого есть технологии?
— У нас все есть. Есть даже то, чего у них нет. Семь лет назад, когда я сюда пришел, у нас шины были такие, что на них без слез не взглянешь. И парк автомобильный был соответствующий, и технологии. Ведь в СССР основная задача была сделать шин много — их все время выписывали на базе, как апельсины. В 1990-е гг., после перестройки, и до 2003 г. спрос сохранялся. Поток машин резко вырос — шины нужны, был гипердефицит, можно было делать все, что угодно, — все равно все ездили по ухабам. Зачем делать шины, у которых индекс скорости — 230 км/ч, если автомобиль до 80 км/ч разогнаться не может? Мы делали ставку на проекты, рассчитанные на то, что парк старых автомобилей сменят новые (единственное — мы недооценили, что «АвтоВАЗ» так долго протянет). Ставили современное оборудование, приглашали западные инжиниринговые компании. Нашу всю науку мы направили на то, чтобы разрабатывать новые рецептуры. В итоге наша линия в Ярославле — одна из самых новых в мире. Мы все самое современное использовали плюс рисковали и использовали собственные разработки. Наши продукты по потребительским свойствам выше, чем вторая линейка западная, но пока чуть-чуть не дотягивают до первой — Bridgestone, Michelin. Но зато мы уже переплюнули всех китайцев и корейцев. Мы как раз находимся чуть выше среднего уровня — на верхней границе среднего ценового сегмента.